必要だったのは「リアルを生き抜くためのマネジメント」-熱中から見出す「カラクリらしい」リーダー像

宇波様
開発サイドの責任者。マネディク導入初期からマネジメントセッションに参加し、積極的な姿勢で場をリードしている。

佐伯様
ビジネスサイドの責任者。社内ファシリテーターの養成プログラムを受講し、マネジメントセッションのメインファシリテーターを務める。

川島様
人事の責任者。マネディクを導入し、運用を統括。マネジメントセッションへの立会いや新任リーダー向けに新たに始めたクラスでファシリテーターも担う。

マネジャーもプレイングが前提。理念と成果を両立させた「筋肉質な組織」を目指す

まず簡単に会社紹介をお願いします。

川島様：

カラクリは、高性能なAIを駆使したカスタマーサポートSaaSの開発と提供を行っています。具体的には、chatbotやtalk（オペレーターチャット）、smartFAQ（chatbotと共通管理できる）を展開する「KARAKURI Digital CS Series」と、AIアルゴリズムの研究開発/ソリューション開発を進めています。

カスタマーサポート領域は、慢性的な人手不足や高い離職率、ベテランと新人の技量差による属人化などの課題を長年抱えており、近年顧客体験の向上が企業競争力と注目される中で解決に向けた対応が求められています。私たちカラクリは、そういったカスタマーサポートの課題を解決し、エンドユーザーのCX（顧客体験）の向上だけでなく、現場で働くユーザーのEX（従業員体験）の向上まで目指しています。

組織体制は、主に、売上全体にコミットする「カスタマーリレーションシップグループ」、そして開発を担う「ディベロップメントグループ」、最後に管理機能を担う「コーポレート&ピープルグループ」の3つのグループで構成されています。そこから、グループごとに複数の機能別チームに分かれており、チームごとにユニットが派生しています。

職位としては「グループマネジャー（GM）」「チームリーダー」「ユニットリーダー」が置かれています。

かなり細かく組織体制が構築されているのですね。カラクリのマネジャーにはどのようなことを求めていますか。

川島様：

2023年2月にシリーズBで資金調達をしましたが、現在のカラクリではマネジャーがマネジメントに専念することは想定していません。特に、最近の1年で世界的なグロース株の下落が相次ぎ、マーケットの将来性も不透明になったことで、これまでよりも効率的な成長が求められています。

そのような外部環境の中でパーパス、ミッションを実現しつつ成果も最大化するには、一人ひとりが生産的に動かなくてはなりません。弊社の言葉で言うと、まさに「筋肉質な組織」ですね。理念と成果のどちらか一方ではなく、両方を達成していけるような足腰を作るため、マネジャーには経営上の目標と方向性を理解し、メンバーに達成までのプロセスを示しつつ、実際に自分も手を動かすことを求めています。

宇波様：

私も佐伯もグループマネジャーを勤めながら、同時にプレイヤーとしても動いています。そういう意味でグループマネジャーでありながら、実際に働くイメージは「グループリーダー」に近いですね。

洗練されたマネジメントよりも、生き抜くためのマネジメントが必要だった

マネディクを導入する前、組織にどのような課題を感じていましたか。

川島様：

課題に感じていたのは、ここ数年事業や組織が急拡大する中、ミドルマネジャーの登用と育成が追い付かず、それぞれが我流のマネジメントで奮闘してくれていましたが、方針や目的などいたるところで認識のズレが生じてしまっていました。

特に、弊社の事業が創業期から成長期に移行し、投資ラウンドも順調に進んでいるためこれまで以上に市場から売上と利益を求められています。それは社員も理解しているものの、全社で体現できている状態には至っていませんでした。

おそらく、その背景にあったのが、急激な社員数の増加です。当時は採用にアクセルを踏んでおり、組織として「50人の壁」を越えたぐらいから、だんだんと社員の考え方や感情が混ざり合っていたんですね。

もちろん、より多くのお客様により良いサービスを提供するために規模の拡大は避けられません。しかし、社内の意識が伴わなければ、企業としての成長は止まってしまいます。事業や組織が拡大しているからこそ、一度マネジャー層を通じて社内の共通認識を浸透させ、目線を揃える必要があると考えていました。

組織の課題を解決するサービスがたくさんある中で、マネディクを選んだのはなぜですか。

川島様：

そうですね。一言で言えばマネディクが「スタートアップに必要なマネジメント」を志向したコンテンツだったからです。

一般的なマネジメント研修サービスは、原理原則に沿った「きれいなマネジメント」を教えるサービスだと思うんです。もちろん、それ自体が悪いわけではありません。組織を正しく運用するには原理原則に沿ったマネジメントも重要になりますから。

ただ、変化する外部環境にあわせ、限られた人数でスピーディーに事業を動かすスタートアップでは、定型的な手法では解決できない課題がほとんどですし、事業フェーズやカルチャーによって必要とされるマネジメントは異なります。それこそ「リアルを生き抜くマネジメント」がスタートアップには必要なんです。

その点マネディクは、スタートアップ現場のリアルな課題感に沿って設計されています。たとえば、自社内でマネジメント研修ができるように研修をする・受けるのような一方的な内容ではなく、マネジャー同士がお互いに話し合うような双方向的なセッションになっていたり。そのような点がカラクリのようなスタートアップと相性が良いと思いましたね。

「生々しい」内容もお互いに話し合うからこそ、現場の業務に活用しやすい

実際にマネディクのサービスを受けてみて、どのように感じましたか。

宇波様：

最初は衝撃を受けましたね。川島が言ったような、講師の説明を聞くスタイルの「きれいな」研修は何度か受けたことがあったんですが、マネディクはいきなり参加者同士の意見交換から始まります。「なんだこれ、面白いな」というのが第一印象です。

意見交換がメインなので、各マネジャーの体験に基づいた「生々しい」意見や課題がたくさん出てくるんです。

例えば、「曖昧耐性」を取り上げた回は特に印象に残っています。実は私、「曖昧耐性」の概念をあまり理解できていなかったんです。変化の激しいスタートアップの社員なら、曖昧で定まっていない状況への耐性はそれなりにあるだろうと。特に私たちマネジャー陣などはその傾向が著しく、曖昧耐性が低い人の気持ちをなかなか理解できませんでした。

川島様：

もちろん、採用時には入社希望者の方にとっても弊社にとっても不幸にならないよう、カルチャーフィットや業務上の実績をじっくりと見極めて採用していますが、それでも人によって曖昧耐性に違いはありますよね。スタートアップは常に先へ先へと動き続けていますから、曖昧耐性が高いことを前提にしがちな部分があります。

宇波様：

だからこそ、マネジメントセッションを受けて初めて「ああ、曖昧耐性は人によって違うのだな」と、それまでの得体の知れなかった違和感が腑に落ちました。極端な例で言うと「いい感じにやっておいて」と指示を出すだけで、「いい感じ」にアウトプットできる人もいればそうでない人もいる。「わからなかったら聞いて」というラフなコミュニケーションで動ける人もいれば、全体の見通しやプロセスを細かく説明した方が取り組みやすい人もいる。

マネジメントセッションで他のマネジャーの意見を聞くことで、個人の特性に合わせたコミュニケーションスタイルを調整しようという姿勢が身につきました。

他のマネジャーの意見によって新しく得られる視点もあるのですね。

宇波様：

他にも「階段設計」の回も印象に残っています。

階段設計は、相手にとって少し背伸びな業務を任せる際に、プロセスをいくつかのフェーズ（階段）に分けて提示することなのですが、私自身、概念として理解していたものの、それをマネジメント側が行うべきなのかについては、腑に落ちていませんでした。

そもそも階段を作ることこそエンジニアの仕事。マネジメント側で全て巻き取ってしまえば、メンバーは一生エンジニアとしての素養を身に付けられないのではないか。そのような「アンチ階段設計」な側面も自分にはあり、アンビバレントな思いを抱いていたんです。

でもマネジメントセッションで発言したり、フィードバックをもらったりする中で、考え方が変わりました。マネジメント側がきれいな階段を用意するよりも、階段を一緒に作っていくようなスタイルで協力すればいいんだと気づいたんです。業務のハードルを下げつつ、階段の作り方を学んでもらうことができる。組織の生産性と本人の成長との両立ですね。自分なりに整理して、回答を得られたのが大きな収穫でした。

その他、マネジメントセッションの効果を感じる場面はありますか。

宇波様：

他のグループのマネジャー陣との連携がしやすくなりましたね。そもそも私のディベロップメントと佐伯のカスタマーリレーションシップでは、基本的な価値観が全く違いますし、それに紐づくマネジメントスタイルも違う。言葉の使い方すら変わってきます。

たとえば、エンジニアは末尾に「〜と思います」を付けがちなんですよね。営業などビジネスシーンではあまり良くない表現ですが、エンジニアは職種の特性上、テストして100％真だと検証できた事柄でなければ言い切れない。それを理解してもらえず、コミュニケーションにずれが生じてしまうことがかつては多かったんです。

佐伯様：

エンジニアの「思います」の中には、「テストの結果次第ではうまくいかない可能性もあります」のようなニュアンスも含まれているはずですが、ビジネスサイドの人間がその含意を汲み取るのは正直難しいですよね。

たとえばセールスが開発に対して「7月から9月の間に対応して欲しい」と仕様変更を依頼したとします。このとき、開発側は「お盆明けくらいかな」と見積もっている一方で、セールス側は「最短7月頭もあり得るぞ」と思っていたりする。同じ言葉でも、捉え方が全く違うんです。

宇波様：

結構あるあるですよね（笑）。そのような価値観の違いを改めて認識できたのがマネジメントセッションの場でした。それをきっかけに、横同士の心理的な距離が縮まり、目に見えて情報共有が活発化しました。

かつては社員が少なく、それぞれが様々な役割を兼任していたので、意識的に情報を伝えなくても、それとなく全体に伝わっているような雰囲気がありました。でも、組織が大きくなり、管理管轄の範囲が明確になってくるにつれて、グループ間の情報連携が無意識のうちに弱くなっていたんです。

佐伯様：

確かに、社内で情報格差が生まれていましたね。私がそれを実感したのは、セールス側で把握している顧客の声が、開発側に全く届いていなかったときです。マネジメントセッションのおかげで、意識的に他部署に情報を伝える意識が生まれました。

実践的だから「熱中」できる。ファシリテーター養成講座で得た「カラクリらしい」解決手法

佐伯さんはファシリテーターとしてマネディクに参加されていますが、実際のセッションを受けてみての感想を教えてください。

佐伯様：

マネジメントセッションにもファシリテーター養成講座にも言えることですが、「熱中できる」コンテンツだと感じました。

私自身、もともと他社も含めてマネジャー歴が長く、マネジメント研修は何度も受けてきました。だから、今回のマネディクも講師が一方的に説明し、「マネジャーとは」「マネジメントとは」「ロジカルシンキングとは」の再学習だろうと斜に構えていたところがあったんです。

でも、実際にマネディクを受けてみると印象が大きく変わりました。セオリーのインプットだけでなく、定着と実践まで一生懸命サポートしてくれるサービスだったんです。「本当に現場に落とし込めるな」という実感を得た研修は初めてでした。

しかも、宇波が言ったように、マネジメントセッションでは社内の生々しい事例を取り上げるので、自然と引き込まれていきました。ファシリテーターとしてキャッチアップしなければならないという意識ももちろんありましたが、何よりも「他の部門やチームではこんなことを考えていたんだ」と知ること自体が、自分のためになるとの実感があった。気づかないうちに熱中していたんですよね。

ファシリテーター養成講座はいかがでしたか。

佐伯様：

マネジメントセッションと同じく実践形式で、アウトプットにそのままつながる仕組みになっているのが印象的でした。ファシリテーターとしての場の作り方を教えてもらった後は、即座に本番に近い環境でロールプレイング。細かいポイントまでフィードバックをもらい、次の回までに改善するような流れで、否が応でも自分の課題を直視しなければならない仕組みです。

大変そうに聞こえるかもしれませんが、私自身それまでファシリテーションに特化したフレームワークは学んだことがなく、得意だとは思っていなかったので、むしろ意欲的に取り組めましたね。

川島様：

若いマネジャー陣が多い中で、佐伯は豊富なマネジャー経験を持っていました。その経験を生かしてうまく場を回して欲しいと思い、ファシリテーターを依頼したのですが、期待以上の役割を担ってくれました。

宇波様：

マネジメントセッションの進め方も佐伯さん流にアレンジしていましたよね。

本来マネジメントセッションで想定されているフローは、各マネジャーが事前に動画を視聴し、感想をスプレッドシートに書き留めておくところまでなんです。でも佐伯は、さらにそれらの感想を分類整理し、資料に落とし込んだ上でセッションに臨むんです。当日はその資料を参加者で見ながら、どのトピックについて話し合いたいかを投票で決めるので、全員が納得して議論できる土台ができていました。

佐伯様：

いろいろ言ってもらっていますが、正直なところ意図や戦略があったわけではなくて、単に余裕がなかったんです（笑）。マネジャー全員の感想に目を通しても、3日も経てば内容を忘れてしまうので、自分自身の理解を促進し、ファシリテーションをしやすくするために作りました。

ただ、マネジャー全員に熱中してもらいたいという思いがあったのは事実です。リーダーになったばかりの社員もいれば、ベテランもいる。せっかく同じ時間を共有するのであれば、最大限に内容を理解して欲しいと考えに考えた結果、このようなアウトプットにたどり着きました。

ファシリテーター養成講座で実感した効果を教えてください。

佐伯様：

一番大きな収穫は、「カラクリらしい」課題解決手法を見出すための視座を得たことですね。スタートアップは、様々な経験と価値観を持った人たちが次々と入ってくる上に、事業の内部環境や外部環境の変化も激しい。そのため、同じように見える課題でも、1年前の正解と現時点での正解は異なる可能性がある。ある時点での正解をそのまま次の機会に生かすことはできないわけです。

そもそもファシリテーションの目的は、課題に対して正解を出すことではありません。参加者の意見と気持ちを拾い上げて議論の土台に載せ、彼らが気づいていなかった考えを見つけてあげることです。正解を導き出すまでの過程の方がむしろ大切なんです。講座を受けてみて、どんなに変化が激しい環境下でも、どんなに正解が変わっても、課題に対する解決策を見出すことができる。そのような手応えを感じることができました。

この視座はマネジメントセッションに参加しているだけでは身につかないので、メンバーや役員も含めて全社員がファシリテーターになるのが理想的ですね。

マネディクについて、当初予想していなかった意外な効果などがあれば教えてください。

宇波様：

マネジメントセッションの内容ももちろん充実していましたが、全グループのマネジャー陣が集まって話す場が強制的に設定されたことだけでも、全社に良い効果をもたらしています。

以前であれば、何か課題があるときに、他のグループに助けを仰ぐという選択肢は思い浮かばなかった。今はカジュアルに相談できるようになり、変化を実感しています。

佐伯様：

宇波が言ったような横の連携が強化されることによって、実際の人事評価もやりやすくなったんです。従来は直属でない限り、同じ縦のラインに属するメンバーでも、詳細な勤務状況や成果は見えづらかった。メンバーがトラブル対応をしていたことは知っていても、それがどのようなトラブルでどう解決したのかまでは知らなかったり。

そのような場面で、グループのマネジャーに意見を聞くことができると、より適切に評価ができるようになります。横軸でフランクにコミュニケーションを取れるようになったからこそ生まれた効果だと思いますね。

会社は個人戦ではなく団体戦。社員が切磋琢磨し合う「筋肉質な組織」を目指して

今後目指したい組織運営のあり方を教えてください。

宇波様：

私は横軸の連携を広げ、全社の生産性を上げていきたいですね。「筋肉質な組織」を目指して約1年が経過し、グループ内部の体制改善には目処が立ってきました。今後はマネディクで得た視点も生かし、グループを横断してマネジャー同士が連携することで、全社規模でより良いアウトプットを生み出せるようにしていきます。

佐伯様：

合わせて属人的な組織の仕組化にも取り組みたいですね。今までは人数が少なかったので、一人ひとりの社員の力でなんとか成長できた。でも今後さらに人数が増えれば、マネジャー層の不足という課題に直面するはずです。

だからこそ、再現性のあるノウハウを共有し合い、組織として底上げを図りたい。求められる基準が社内で高まると、互いに切磋琢磨して成長を目指すような相乗効果も生まれるはずです。私たちが挑むのは個人戦ではなく団体戦なので、いわばチームでリレーを勝ち抜く力を身に付けていくことこそが、「筋肉質な組織」には必要だと考えています。

川島様：

人事の視点で最も重視しているのは、入社してくれた社員に活躍してもらうことですね。面談を重ねて互いにカルチャーフィットやスキルマッチを確認した社員でも、そしてどんなに経験豊富な社員でも、スムーズにフィットできるとは限らない。企業の方針や価値観を日々のコミュニケーションで伝えながら、活躍してもらうための土台を作らなければなりません。

入社後に活躍する筋肉質な社員が増えるに伴って、組織の中心値が上がる。そのような組織づくりをしていきたいです。

最後に、マネディクの導入を検討されている企業様に向けて一言メッセージをお願いします。

宇波様：

特にスタートアップでは、限られたリソースで最大限のアウトプットが求められます。その点マネディクは、定着率が非常に高く、投資対効果の高いサービスです。

佐伯様：

どんな企業でも重要なのは、社員の価値観や目線を揃えること。そのカルチャーフィットを自分たちで実現する場を提供してくれたのがマネディクでした。組織を社外の視点で客観的に評価してもらえるので、さらなる成長の糸口の発見につながっています。その濃い関与が最初半年間の伴走期だけでなく、その後の自走支援期にも続くので、私たちにとってはもはや欠かせないサービスです。

川島様：

個人のマネジメント能力だけでなく、マネジャー陣全体の総合力が上がったのは、マネディクのおかげです。マネジメントセッションを重ねていくと、互いに業務上に得た経験のみならず、「困っている」「大変だ」のような感情までシェアできるようになる。それはマネディク自体が、マネジャー陣の心理的安全性を担保した設計になっているからこそです。

全社一体となってチームで成長しようというマインドの企業には、ぜひおすすめしたいサービスですね。