「100人の壁」に打ち勝つ組織力をボトムアップで築く-組織に合った人材育成で事業の150%成長を継続する-

岩上様

代表取締役CEO。マネディクの導入を決め、自身も取組みに率先して参加している。

まず、簡単に会社説明をお願いします。

岩上様：

GIGはデジタルコンサルティング事業とスキルシェアサービス「Workship」事業の、大きく2つの事業を軸にしています。

デジタルコンサルティング事業では、クライアントのデジタル領域の課題に対して、システム開発・マーケティング・データ解析など一気通貫でサポートしています。また「Workship」事業では、フリーランスとプロジェクトがつながるプラットフォームを運営しています。

いまや、世界中の多くの人々がデジタルと共に生活をしている時代です。既存ビジネスをデジタル化することによる生産性向上・コスト削減、テクノロジー・顧客データを活用した新規事業・サービスの創出など、さまざまな方法からデジタルトランスフォーメーションを進めることが必要だと思います。

とはいえ、日本は少子高齢化が進み、プロフェッショナルな人材を探し出すことが難しい状況でもあります。その課題感から、弊社は「Workship」を立ち上げ、プロフェッショナルとプロジェクトをマッチングさせる取り組みも行っているんです。

こうした事業環境をもとに、現在弊社では “3年連続で150％の成長“を目指して事業に取り組んでいます。数字だけを見れば達成が見えている状況なのですが、弊社も7期目に入りメンバーが100名を超えようとする中で、少しずつ「組織課題」が見え始めました。

150%成長を目指すうえで、超えなければいけない「100人の壁」

どのような組織課題があったのでしょうか？

岩上様：

課題としては、いわゆる「100人の壁」の問題を感じていました。具体的には、「離職率の増加」による「予算と実績の乖離」が生まれている状況です。

私自身、GIGを2017年に創業する前に、10年ほど別の会社を経営していたんです。そのため、メンバーが30人ぐらいであれば、社長1人の力でマネジメントできますし、100人ぐらいでも、ほかの役員や優秀なコアメンバーがいれば対応できると考えています。ただ、それ以上に人が増えれば組織は階層化せざるを得ず、必然的に管理職であるマネジャーの存在が重要になると考えています。

特に、私たちは “3年連続で150%成長を目指す”という目標を掲げています。それゆえに、事業だけではなく、「人や組織の側」も同じように成長し続けなければいけないんです。しかし、150%達成を目指すうえでどのような組織運営をすればいいのか。またメンバーが100人から300人、1000人、と増えていく際にどのような階層構造をつくればいいのか......。私自身もまだ、イメージが湧いていないんですよね。

さらに、弊社のマネジャーは平均年齢が28歳ほどで、全体的に見てもマネジメント経験の豊富なメンバーが少ない状況です。それに加え、私自身もマネジメントの教育を受けないまま起業をしていますから、マネジャーのキャリアをどのようにサポートすれば良いのか、私自身もつかめていない状況だったんです。そのような中で150%達成を目指し、事業ばかりに目を向ければどうなるか。結果として、離職率がだんだんと上がり始めてしまい「これは良くない傾向だろう」と気が付きました。

事業の成長を目指すには、事業だけでなく「人」や「組織」にも目を向ける必要があるのですね。

岩上様：

その通りです。スプレッドシート上のロジックでは達成が見込める目標でも、肝心の「人」や「組織」の成長が伴わなければ達成はできないですし、そもそも人や組織の成長は “数値”では測りきれない。経営者なら共感してもらえると思いますが、自分1人で頑張った結果、後ろを振り向いたら誰もついてこなかった......ということもあります。

ここ数年は離職率が上がってくるなど、組織課題が見え始めており、さすがに「自分たちで研修ができるかもしれない」「今は必要ない」とは言えない状況になってきて。ちょうどそのころ、親しくさせていただいている先輩経営者からマネディクを勧められたことで、導入を検討し始めました。

マネディク導入の決め手となった部分はどこでしょうか？

岩上様：

マネディクのサービスコンセプトに共感したことが、非常に大きかったです。

特に、管理職育成を「内部でできるようにする」という点ですね。先輩経営者の会社も、弊社と同じように自前主義のカルチャーだったのですが、マネディクをものすごい「べた褒め」していて(笑)。

もともとマネジメント研修には、何らかのセオリーやノウハウを一方的にインストールされる、という形をイメージとして持っていました。それに対し、マネディクは「テーマごとに内部でディスカッションを行い、個社にあった共通認識を内部で醸成していく」というボトムアップ型のコンセプト。それなら我々に合っているなと思い、導入を決めました。

自分たちに合った方法でないと意味がない。GIGらしいマネジメントスタイルを確立するために。

マネディク導入後、組織にどのような変化がありましたか？

岩上様：

まず、マネジャー同士で組織課題や現状を共有する習慣が生まれました。これまでGIGには、取締役会や全社で実施する全体会議は実施していましたが、ことマネジャーについては全体で情報共有や課題についてディスカッションする機会がありませんでした。

もちろん、事業部単位で見れば、課題や案件ごとにマネジャー同士がミーティングをする機会はこれまでもありましたが、同じ時間で、同じキーマンが集まって、同じテーマで話すことは今まではしておらず。マネディクを導入し、マネジャー同士で話し合い理解を深める習慣ができたことで、組織課題への共通認識が生まれつつあると思います。

やはり100人規模の組織にもなれば、声を上げられる人も上げられない人もいますし、それぞれの意見を聞ける場も限られています。マネジメントセッションを実際にやってみて「なるほど、そんなことを考えてくれていたんだ」と驚くこともありましたね。

他にも、マネジャー同士の孤独感を和らげたり、成長を実感できたりする機会が生まれたことも大きな変化です。私の実感として、ベンチャー企業で働く人は上昇志向や成長意欲が高いからこそ、辛さや孤独感を感じたり、成長が実感できなかったしたときに「この会社じゃなくて別の場所へ」と考えて、転職する人が多いように思うんです。

マネジメントセッションでは、デザイナーやマーケター、編集などさまざまな職種・年齢のマネジャーが集まり、テーマに沿って自分自身の考え方や業務への活用方法を共有し合います。特に、初めてマネジャーになった人は「この課題が生じたときは、こうやって対応するんだよ」という先輩マネジャーの生の声を聞けるので、非常に勉強になります。

「自分は孤独ではない」や「あの人も同じような課題を抱えているんだ」とか。ベンチャー企業は常に高い目標へ向かって取り組むことが求められますから、お互いが刺激し合える空間が生まれるマネディクは、良いサービスだなと思います。

セッションに参加したマネジャーからの声はいかがですか？

岩上様：

正直に言って初回のキックオフでは、「ただでさえ時間がないのに、こんなことやって本当に業務に活用できるのか」といった懐疑的な雰囲気が社内にありました。ただ、ここまで3回のマネジメントセッションを通して、明らかに雰囲気が変わってきて、毎回のセッションを楽しみにしているマネジャーが増えている印象ですね。

これは、セッションへの関心が高く、学びがあると感じているマネジャーに聞いたのですが、セッション参加前に各マネジャーが記入するスプレッドシートを読むのが参考になると言っています。確かに、他のマネジャーの考えを知ることで自分の考えと比較できますし、自分の中の引き出しを増やすことにもつながっています。

ベンチャーのマネジメントスタイルには「流派」があると思うんです。そもそも考え方自体も千差万別だからこそ「私はあの会社のマネジメントスタイルを」とか「この本の内容をベースにしている」とか。正解がないからこそ、社内で統一が取れていない部分でしたが、マネディクの導入でセッションを重ねるうちにGIGらしいマネジメントスタイルが生まれつつあります。

会社に対するマネジャーのリアルな声を聞ける場。とっても貴重な機会

その他、マネディクの良さを実感したことはありますか？

岩上様：

セッションごとに設定されるテーマの中身や、共通認識が自然と浸透するファシリテーション方法、ファシリテーター育成方法が素晴らしく、非常にベンチャー向けのサービスだなと感じました。先ほど、「ベンチャー企業で働く人は成長志向が強い」と言いましたが、そのこだわりゆえに、一方的に強要されるものに対して拒否反応を示す方も一定数います。

その点、マネディクのセッションはテーマごとに「葛藤の両立」や「仕事の任せ方」など、短いセンテンスでキーワードを絞って動画がつくられています。さらに、セッションではテーマごとに1人ひとりが話し、丁寧に進められていきます。私や経営層のメンバーは肌感覚で理解していたことを、動画でまとめられて説明されると「なるほどな」と改めて理解できますし、セッションで疑問や意見をお互いぶつけあうことで、理解が深まっている印象です。

マネジャーごとにマネジメントスキルがバラバラなベンチャー企業だからこそ、動画とセッションを組み合わせることで、組織全体で共通認識が生まれ、各チームの取り組みにも影響が生まれていると思いますね。

岩上社長自らもオブザーバーとしてセッションに参加されていますが、どんな点に価値を感じていますか？

岩上様：

セッションに参加して、非常に良かったと思う点は2つあります。1つめは、マネジャーのリアルな声が聞けたことです。私自身オブザーバーとして参加する際はなるべく発言をせずにマネジャーたちに任せているのですが、彼ら自身は私の評価などを気にせずに、会社に対して率直に話してくれています。そのため、自分が組織に対して思っていることと、マネジャーそれぞれが思っていることの目線合わせができる良い機会になっています。

また、少し本筋と逸れるかもしれませんが、もう1つの良い点は、ほかの方がファシリテートする場を見られるということです。3回目までのセッションは、マネディクの担当者さんがファシリテーターを務めてくれるのですが、その進め方が秀逸で。

私自身も普段からファシリテートすることが多いのですが、「こういう切り返し方をするんだ」「この話からマネジャーにこういうパスを出すんだ」と、ほかの方のファシリテーションスタイルを見ることで、非常に勉強になりました。

ファシリテーター養成講座には3人の事業部長が参加されていますが、講座受講による変化などは感じましたか？

岩上様：

まだ3人全員のファシリテーションは見れていませんが、徐々にセッションの参加姿勢や話し方にも変化が生まれつつあります。もともと、事業部長の3人とも私とファシリテートの仕方が似ていたのですが、それはおそらく私と接する機会が多いことが原因でしょうね。

ベンチャー企業は経営陣と近い立場で仕事ができる一方で、どうしても仕事の進め方が似通ってしまう。もちろん、それでも良い部分があると思いますが、JAMさんのファシリテートの仕方・セオリー的な部分を吸収していけば、さらにファシリテートのやり方に幅が広がるかもしれない。今までよりも、円滑に場を進めることができるようになるかもしれない。そうした期待も含めて、ファシリテーター養成講座は事業部長にとっても新鮮で意義があったと思います。

事業成長は、人や組織の成長が伴ってこそ。急成長を目指すのなら、本気で両立を目指すことが重要

今後目指したい組織運営のあり方を教えてください。

岩上様：

まずは150%の成長を毎年続け、パーパスである「テクノロジーとクリエイティブでセカイをより良くする」を果たし、誰もが挑戦できる仕組みづくりを行いたいと思います。そのうえで将来的には、自分たちが生み出したサービスがそれぞれ独り立ちして、新たな組織・サービスが生まれるようなグループ経営も目指しています。

またサービスのグロースにあたっては、「ヒト・モノ・カネ」のバランスを保つことを目標に掲げています。弊社は今まで、どちらかというと「モノ（サービス）」を伸ばすところに集中していました。「モノ」は、自分たちのサービスのQCD（品質・クオリティ・スピード）を担保することで成長が見込めますが、実際にそれを行う「ヒト」の成長は、そう簡単ではありません。「ヒト」の成長は、「何かを集中的に改善すればうまくいく」というような、わかりやすいものではないからこそ、きちんと資金を投入して人材育成の仕組みをつくる必要があります。そうでなければ、100人の壁を超えることが難しく、事業成長にも影響を及ぼします。

今はまだ、立ち上げ期（1-3ヶ月）から移行期（4-6ヶ月）に移ったばかりですが、今後も「ヒト」や「組織」がきちんと成長できるように、マネディクを活用していきたいと思います。

最後に、マネディクの導入を検討されている企業様に向けて一言メッセージをお願いします。

岩上様：

業種・業態によって変わるとは思いますが、「100人の壁」というのは、 “階層構造化した組織に対してのアプローチ”だと思うんです。そうした組織の成長に重要なのは、ボードメンバーに続く事業部長やマネジャーの存在です。

いくら世の中から求められている事業だとしても、人の育成・成長を疎かにしてしまえば、スケールは難しいし、オペレーションもうまく回らない。そこで、事業体に合わせたマネジメント研修やノウハウなど、外部の手を借りるのは非常に有効な手段だと考えています。

ただ、自分たちに合っていないサービスを導入してしまっては、「2歩進んで3歩下がる」といったものになりかねません。マネディクは特に、①自律自走型を重視する組織 ②個人のパフォーマンス差が出やすく無形商材を扱っている企業（クリエイティブ・IT業界など） と相性が良いと感じます。

上記の企業には、一方通行のインストール型のマネジメントサービスより、マネディクのような、各テーマによるセッション形式で共通認識を浸透させていくサービスが受け入れやすいと思います。もし、導入を検討している企業がいらっしゃれば、一度「無料トライアル」を利用してみると良いと思います。