事業の成長スピードに後れをとらない組織づくり-シード期からマネジメント育成に着手し、未来の組織課題に先手を打つ-

加藤様

代表取締役CEO兼共同創業者。マネディクの導入を決め、自身も取組みに率先して参加。

山口様

取締役COO兼共同創業者。マネディクのセッションに参加し、JAMとの定例ミーティングへも毎月参加。ファシリテーターも担っている。

まず簡単に会社紹介をお願いします。

加藤様：

弊社カラーアンドデコは、バーチャルインテリア（3DCG技術・VR）を活用した不動産ビジュアルマーケティングサービスを展開しています。住宅を売却する際に家具や照明などで室内を演出し、売却価格の向上や販売促進を図るホームステージングを行うのですが、弊社は、そのホームステージングをバーチャルで行っています。

当社のミッションは、「より良い“住”と“Be”のために未来をうつす」。当初は、“住まい選び”に焦点を当てていましたが、“住まいづくり”のサポートもしたいという思いから、現在では建材メーカーや工務店等と連携し、バーチャルインテリアを活用したリフォームやリノベーションも手がけています。

事業を率いるのは、私と取締役の山口、そして各部門のマネジャー相当5名。中でもデザイナーやエンジニアなど技術職のマネジャーは、未経験のアルバイトとして採用し、社内で育成してきた人材です。サービスのアイデアを出すなど、開発を牽引してくれる存在にまで成長しましたが、社内で育成してきたからこそ、外部の視点が入りにくく問題が発生した際の対処方法が限られてしまう傾向もありました。

上場目標から逆算し、シード期からマネジメント人材育成に取り組む

スタートアップとしてシード期からマネジメント層の育成に取り組むようになった背景を教えてください。

加藤様：

スタートアップは事業成長のスピードが速いからこそ、変化や危機に強い組織をつくらなくてはならない。そのためには、マネジメント層を早い段階で育成しておくことが必要だと考えたんです。

このように考えるようになった背景には、前の会社での苦い経験があります。当時は、フラットな組織を目指し、いわゆるピラミッド型のマネジメントをしませんでした。この組織形態は、誰もが自ら責任を持って業務を遂行するのには適していたと思いますが、一方で何か大きな問題が発生した時に組織として素早く対応できないというデメリットもありました。組織の拡大と共に、経営層から一人ひとりに対して意思を伝達するのも難しくなったので、部署をつくってマネジャーを置きましたが、時すでに遅し。組織をうまくまとめることができませんでした。

その経験から、企業の成長には、経営と現場とを繋いで組織を束ねられるマネジャーが必要だということを痛感しました。経営目線で物事を見ることができる人材を何人揃えられるかで、組織としてどれくらい成長できるかが決まる。マネジャーの育成は、すぐに効果が出るようなものではないからこそ、長期的に取り組む必要があると考えました。

では、いつから取り組むのがいいのか。当社は創業した当初から、将来的な上場を視野に、一気に事業を拡大させることを目指しています。高い目標を掲げて圧倒的なスピードで事業を前に進めるためには、優秀なマネジメント層を先回り先回りで育てていくことが必須要件です。

そのためには、できる限り早く育成に着手しなければならない。特に事業の成長スピードを加速度的に上げようとする場合、組織の成長スピードが追いつかなくなる可能性が高い。だからこそ、シード期から組織の拡大期を見据えてマネディクを導入し、マネジャーの育成に着手し始めたんです。

プレイングマネジャーだからこそ、長期的な視点を持ちづらい

マネディクを導入する時点で組織にどのような課題を感じていましたか？

加藤様：

マネジャーたちが長期的な視点を持てていないことが課題でした。スタートアップとして高い事業目標を掲げているため、目先の売上をアップさせることに意識がすべて向きがちですが、事業成長が早いからこそ、常に1年後、さらにその先を見据えて行動しなければならない。現時点のトラブルに対処する際にも、3ヶ月先、半年先に起こりうる課題を予測したうえで、解決策を見いだす必要があるんです。

山口様：

例えば、私たちが開発するオーダーサイトも、現時点の顧客が問題なく利用できるだけでは不十分。将来的に目標としている、何倍もの数の顧客が利用できるようなサイトを今からつくらなければ意味がないんですよね。

加藤様：

そう、今の課題を解決して満足していてはいけないわけです。だからこそ、未来に設定した目標を見据えて今を生きるような、ゴール逆算型の視点をマネジャー陣には持って欲しい。ですが、どうしても日々の業務に追われ、目先のことしか考えられなくなってしまっていて。そこに大きな課題を感じていました。

長期的な視点を持ちづらい背景には、何があったのでしょうか。

山口様：

マネジャーがエースプレイヤーのままでいることが影響していましたね。プレイヤーとしての仕事で手一杯で、マネジメントにまで手が回らない。だからこそ、マネジメントに必要な俯瞰する視点を磨けないというよくある構造です。

組織を拡大して次のフェーズに移るためには、当たり前ですが、マネジャー自身が手を動かすのではなく、チームで勝てる体制をつくらなければと感じていました。

加藤様：

今でこそこう言っていますが、山口もまさに配下に任せきれずに自分でやってしまうタイプでした。社内の会議では、山口が8割話し、現場メンバーの発言は2割程度で意見もほとんど出ないような状況で。山口が細かくメンバーに指示を出し、メンバーはそれを遂行するのみという状態でしたね。「山口さんに言われた通りやっておけばいい」と。

山口様：

正直なところ、メンバーの業務を巻き取ってしまいがちだという自覚はあったんですよ。特にメンバーに自分の意図が伝わっていないと「自分で対応する」となってしまう。伝えることと伝わることは別なのに、それを直視できていなかったんです。今思えば、だいぶ一方的なコミュニケーションになってしまっていましたね。

マネジメントの課題や役割に向き合う習慣が組織に生まれた

マネディク導入後、組織にどのような変化がありましたか？

加藤様：

まず、山口に変化がありましたね。先ほど言ったように、業務への責任感が強いからこそ自己主張が激しくなるタイプなのですが、導入後は立ち居振る舞いが目に見えて変わりました。会議の場では相手から意見を引き出すことを意識するようになりましたし、徐々に配下に業務も任せられるようになってきていますね。

山口様：

自分でも、マネジャーやメンバーの素の意見を引き出せるようになった実感はあります。マネディク導入直後は半信半疑なところもありましたが、だんだん自分の役割の捉え方が変わってきて。それまでは自分でやったほうが速いと思っていた節があったんですが、自分一人のマンパワーよりも全員で力を合わせた方が圧倒的に強いんだと改めて気が付いたんですよね。だからこそ相手に伝わるように、言葉を選んだり真摯に聞く姿勢が身に付きました。

加藤様：

マネディクを題材にした月1回のセッション（マネジメントセッション）でも、初めの頃は山口と他のマネジャーたちが「先生対生徒」のようなお堅い感じで向き合っていたんですよ。でも今は、山口がそれぞれから本音を引き出せるようになったこともあり、建設的な議論ができています。

山口の変化に続いて、マネジャーたちも視座が変わっていきました。スタートアップという性質上、業務逼迫になりやすいんですが、月に1回マネジメントセッションがあることで、目の前の業務から一旦完全に離れてマネジメントの課題に向き合う時間が担保される。毎回ひとつのマネジメントテーマに対して真剣に意見を出して議論することで、少しずつ俯瞰した視点で物事を考える癖が身についてきています。セッションは月1回・90分ですが、マネジメントを徹底的に考える習慣が生まれたのはとても大きいです。

マネディクの導入によって、経営層もマネジャーも視座に変化があったわけですね。

山口様：

はい、私自身の視座が上がったおかげで、加藤との会話もスムーズになりました。以前の私は共同経営者でありながら、プレイングマネジャーの視点で物事を見ていたこともあり、加藤と考え方が大きく隔たっていたんです。マネディクの「結節点」の動画にもありますが、高層ビルで例えると、加藤は50階から俯瞰して遠くの景色を見ていたのに、自分は10階から近くの景色ばかりを眺めていたような状態ですね。

経営者として視座を上げ、器を大きくしなければ、組織も強くはならない。マネディクは、自分の視座を10階から45階まで一気に引き上げ、器を格段に大きくしてくれました。

加藤様：

こんな風に言ってもらえると、経営者としては本当に嬉しいんですよね。経営的な視座を持っていれば、経営者側から伝えることを受け入れやすくなるはずなので。山口だけでなく、マネジャーも、だんだん経営的な視座を持てるようになりつつあります。この状態を実現してくれたきっかけが、マネディクでしたね。

組織全体の視座が上がった具体的な要因は何だと思いますか？

加藤様：

特に大きいと感じるのは、共通言語を持てるようになったことです。以前は、組織内のコミュニケーションがつい感情的になりがちでした。おのおのが感情の赴くままに、自分の角度で自分の思ったことを伝えるので、衝突することも度々ありました。でも、マネディクで共通言語を得てからは、感情的な衝突が減り、建設的なコミュニケーションができるようになって。

たとえば、ある問題が起きた際にもマネジャーが組織をつなぐ「結節点」としての自覚を持ったことで、経営陣と現場の意向を引き出しながらディスカッションを進められる。全員があらゆる角度から議論できるようになった分、異なる意見もファシリテートしてうまくまとめられるようになりました。

そもそも山口が会議で8割話してしまうのは、他のマネジャーたちが意見を言わないからという側面もあったんです。他のマネジャーたちも、山口に伝えたいことをうまく伝える方法が分からなかったんでしょうね。たまにマネジャーから、山口を飛ばして私に相談が来ることもありましたから。今では、組織全体で共通言語を共有しているので、マネジャーたちも自信を持って自分の意見を言えるようになったのではないかと。

最近では、マネジメントセッションの参加者の中で自ら「マネジャーとしてもっと成長したい」と言ってくれる方も出てきたんですよ。

山口様：

そうなんです。その方は、元々はプレイヤー業務に全力集中するタイプ。マネジメントには興味が薄く、初めはむしろやりたくなさそうでした。でも、部下ができ、マネジメントセッションを重ねた結果、自分から「マネジメント力を伸ばしていきたい」と話すようになったんです。

私は彼とよく話すのですが、マネジャーを目指すことについて、彼なりに悩みや葛藤を抱えています。彼の場合、自分よりも専門的な知見がある部下をマネジメントしなければならないので、難易度も高い。それでも自分から「マネジャーとして成長したい」と言えるようになったのは、マネディクでの取組みを通して改善のヒントが得られたり少しずつ成功体験を重ねられているからだと思っています。

加藤様：

当社としても、マネジャーを目指す人を全力で応援していきたい。私自身、初めからマネジメントができていたわけではなく、学習や経験を通して少しずつレベルを上げてきたので、マネジメントへの意欲を持っている人ほど、成長させてあげたいですね。

実は当社では、マネジャーだけでなく全社員にマネディクの動画を見てもらっています。マネディクは、管理職やリーダーの育成に主眼を置いていますが、それ以外の社員にも動画を見せ共通言語をつくっておけば、マネジャーにとってもマネジメントしやすい環境ができますから。

マネジメントされる側の社員にとっても、スタートアップで働く心構えができるのはメリットですよね。スタートアップは、目まぐるしく事業が変化し、短いスパンで方針が転換されるような環境。いきなり飛び込んでくると、戸惑うことも多いはずです。でも、マネディクで「曖昧耐性」などを事前に学んでおくと、スピーディーな環境に対応するための心の準備ができる。気持ちが楽になり、日々の業務にもより穏やかに取り組めるようになりました。

山口様：

こんな使い方ができるのもやはり、マネディクがスタートアップの課題に沿ったサービスになっているからこそ。担当者のアドバイスも、まるで当社の状況をすべて見通しているかのように的を射たものばかりで、一つひとつが刺さりました。スタートアップとしての考え方を、社員全員が納得して取り入れることができたんですよね。

全社員でマネディクに取り組むことで、組織の結束力アップ

マネディクの中で特に活用されているコンテンツはありますか？

加藤様：

たくさんあるんですが、まずは動画コンテンツです。質の高い動画が揃っていて、トライアルの段階から何回も繰り返し見ていたのを覚えています。結果的に、組織の共通言語をつくる一番の土台となりました。「葛藤」「結節点」「階段設計」「曖昧耐性」など、端的で使いやすいフレーズが魅力だと思います。

山口様：

マネジメントを学ぶ動画は巷にたくさんありますが、何から見ればいいのか正直分かりづらいですよね。マネディクの動画は、初歩的なテーマからレベルを上げる形で構成されていて、レベルに応じて振り返りができるし、総論というよりもスタートアップの現場の課題に沿った内容なので、日々の業務に活かしやすかったんです。

動画を見た後のマネジメントセッションでも、回を重ねるごとに手応えを感じました。自分がファシリテーターとして参加したばかりのころは、メンバーと互いに牽制し合いながら進めるような雰囲気だったのですが、今では全員がいい意味でカジュアルに、何が課題なのかを話せるようになってきています。

加藤様：

そうですね、何より肝心なのは、今後も動画視聴とセッションでの話し合いを継続していくこと。正直なところ、マネディク導入を考えた頃は、動画を見ればそれで済むと思っていたんですけど、そうではなかったんです。動画を何回も見た私でさえ、いざという場面で内容を思い出せないこともあって。

だからこそ、動画を見てセッションで話し合うという基本の部分は、これからもやっていきます。それを自分たちで継続できて初めて、マネジメントを育て続ける仕組みが構築できたと言えますから。

マネディクを利用してみて、ほかに印象に残っているエピソードはありますか？

加藤様：

「ファシリテーター養成講座」(※)での担当者からのフィードバックですね。あるセッションで山口が、別のメンバーが発言している時に時計に触っていたのですが、直後のフィードバックで担当者が単刀直入に「良くないですよ」と言ってくれたんです。「相手に対して不安感を与える行動はやめた方がいい」と。

簡単そうに聞こえますが、当社だけではこの変化はなかったはずです。無意識のうちにやっている行動こそ、第三者から指摘してもらわないと直せないですから。担当者が細やかなフィードバックをしてくれるのは、頼もしかったです。

※ファシリテーター養成講座…ファシリテーターはマネジメントセッションの進行役を務め、セッションで扱うテーマに関して自組織の方針を伝え、参加者にフィードバックする役割を担う。参加者よりも高い視座(＝経営視点、全社視点)が求められるため経営幹部や上級マネジャーが適任。マネディクでは、自走を実現するキーとなる社内ファシリテーターを養成するための専用プログラム(全3回)が予めセットになっている。

山口様：

ファシリテーションに関するフィードバックでは、マイナスな点だけではなく、できていたところや良かったところも指摘してもらえるので、素直に受け入れることができました。

加藤様：

どんな時でも、良いポイントと悪いポイントの両方を指摘してもらえたという、この経験が本当に大事なんです。今後、私たち経営層がメンバーにフィードバックする時にも活かせますから。

山口様：

他社の管理職と一緒に参加する”OneTable”（※）も、自分の考え方が変わる大きなきっかけになりました。さまざまな企業の同じような立場の方と知り合って、課題について共感してもらえたり、助言してもらえたりすることで、自分に心理的なゆとりが生まれました。

正直なところ、特に忙しい時には面倒に感じてしまうのですが、各回が終わると心から「行って良かった」と思います。主体性ももちろん大事ですが、強制的にこういう場に参加することによって、社内や自分自身で得られなかった視点やアプローチを知ることができる。社内のマネジメントセッションと同じく、習慣をつくることですね。

※OneTable…マネディクで利用できる、同程度のポジションに就く他社人材とのグループセッションを行う全5回の他流試合型トレーニング。社内にロールモデルが少ないスタートアップ/ベンチャーの特性を踏まえ、外の視点を得るためのプログラムとして用意されている。

加藤様：

One Tableを通じて、山口は、自分以外の視点で考える力をさらに磨きましたね。以前は自分の意見を押し通すことが多かったのですが、相手の視点で物事を捉え、話ができるようになりました。

自ら人材を育成できる組織を目指して

今後の目標を教えてください。

加藤様：

人材育成で自走できる体制をつくりたいと考えています。マネディクを導入してからしばらく経ちますが、完璧な組織になれているかといえばそうではありません。だからこそ、私自身も山口も、それぞれレベルを上げていくことが必要ですし、マネジャーたちも同様です。

現時点でマネディクに参加しているマネジャーたちが、次はファシリテーターとなって後輩の育成をする。このような流れで、次々に育成できるようになれば、スピーディーな事業成長を実現できる組織になると確信しています。

山口様：

加藤が言うような、”数人の育成によって、その他社員の育成につながっていく”イメージを持てるようになったのは、組織規模も小さくマネジャーも少ない段階から育成を始めたからこそです。

マネジメント人材は短期間で育成できるわけではないので、スタートが遅れた分だけゴールも後ろ倒しになります。同時に多くのマネジメント人材を育てるのも難しい。だから、50人・100人といった規模になってからマネジメント人材を育成し始めて組織強化を目指すのは、相当難易度が高いと思います。

スタートアップは、育成への投資を後回しにしがちな現状があります。資金が潤沢にあるわけではない中で、どこに投資をするかを慎重に吟味しなければ会社が立ち行かなくなることも。自分自身、マネディクを導入する前は、本当に今必要なサービスなのかと懐疑的な考えを抱いていたこともあります。

ただ、「今でなくてもいいのでは」と考え始めると、結局どんなフェーズであれ何かしらの言い訳が思い浮かんでしまいますよね。

当社はシード期から思い切って育成に着手したことで、結果的に早い段階から共通言語やマネジメントと向き合う習慣を持つことができました。組織力が着実に強くなり、これから目指す急スピードでの事業成長にも耐えられる素地ができましたね。

最後に、マネディクを今後検討される方に向けたメッセージを一言お願いします。

山口様：

マネディクは、しっかり取り組めば必ず成果が見えるサービスです。マネディクに参加しているメンバーの成長が、日々の業務から目に見えて分かる場面もあり、そういう瞬間はとても嬉しいものです。メンバーを活躍させ、幸せにするための一歩としても、マネディクは役に立つと思います。

加藤様：

マネディクの効果を最大化するためには、経営者自身がいかにコミットするかも重要です。私は元々、何かを購入したら、徹底的に使わないと気が済まないタイプ。だからマネディクも「中途半端にやらず、徹底的にやる」という意識で、経営者である私自身が前のめりで活用しています。結果的に、マネジメント層の育成に対する本気の熱量がメンバーにも伝わって、各人のやる気を引き出すことができたのではないかと思います。マネジメント人材を本気で育て上げたいと考えている経営者の方にこそ、おすすめしたいサービスです。