管理職向けスキルマップの戦略的な活用法とは？階層別の項目例や失敗事例も解説
なぜ今、管理職にスキルマップが必要なのか？導入の目的とメリット
現代のビジネス環境は変化が激しく、管理職やマネージャーに求められる役割も複雑化しています。このような状況で、なぜスキルマップが重要なのでしょうか？
それは、スキルマップを導入することで、ベンチャー・成長企業によく起きがちなマネジメントの属人化を防ぎ、「あるべき管理職像」という共通言語を組織全体にインストールできるからです。これにより、評価の公平性を担保し、育成の再現性を高め、最終的には組織全体のパフォーマンスを最大化させることに繋がります。
ここでは、スキルマップの導入がもたらす3つの本質的なメリットを具体的に解説していきます。
メリット1：属人化したマネジメントからの脱却
多くのベンチャー・成長企業では、管理職の育成が基本的にはOJT頼みになり、個々の管理職・マネージャーの経験や価値観に依存してしまうことが往々にしてあります。
その結果、「上司によって言うことが違う」「評価基準が曖昧」といった問題が生じ、結果メンバーの不満やエンゲージメント低下に繋がります。
しかしスキルマップを導入することで、全社で統一された「あるべき管理職・マネージャー像」と「管理職に求められるスキル」が明確になります。
これにより、個人の経験や感覚に頼った属人的なマネジメントから脱却し、公平で一貫性のある育成・評価の基盤を築くことができます。
メリット2：データに基づく戦略的な人材配置の実現
「次の部長は、経験が長いAさんに任せよう」といった、勘や経験に頼った人材配置は、時に大きな機会損失を生みます。特に人材配置の影響が事業成長を大きく左右するベンチャー企業だとなおさらです。
事業の成長フェーズや戦略にあわせて本当に必要な能力を持つ人材を、客観的な基準なしに抜擢することは不可能に近いです。
しかしスキルマップを活用すれば、個々人の能力や特性を可視化し、データとして蓄積することが可能なので、各管理職の強み・弱みを客観的に把握し、新規事業のリーダー抜擢や、部門間の異動といった戦略的な人材配置をデータに基づいて行うことができるようになります。
もちろん流動性の高いベンチャーにおいて、データに基づいて役割や業務範囲を厳密に決めてしまうのは悪手ですが、ある程度柔軟性・遊びを持たせる前提で、客観的事実に基づき配置を決めることは事業成長に大きく寄与します。
メリット3：管理職のキャリア意識と納得感の向上
管理職の方々自身も、「いまこの環境下で自分に何が期待されているのか？」「今後どのようなスキルを伸ばすべきか？」が不明確なままでは、成長へのモチベーションを維持することが難しいです。
スキルマップは、会社が管理職・マネージャーに期待する役割と成長の道筋を具体的に示す「指針」の役割も果たします。自身の現在地と目指すべきゴールが明確になることで、自律的にキャリアを考えられるようになります。
また、上司からのフィードバックや評価に関しても、あくまでデータに基づいた客観的な視点からの評価になるので、納得感の醸成・エンゲージメントの向上に繋がり、結果管理職の離職防止にも繋がります。
【階層別】管理職向けスキルマップの項目例
ここまではスキルマップ導入の目的・導入するメリットに関してご紹介してきました。続いて、実際に管理職向けスキルマップで抑えておくべき項目例をマネジメント階層別にご紹介していきます。
ただ、あくまで汎用的な内容になりますので、各企業の組織フェーズ・事業戦略や育成方針に応じてカスタマイズして運用する必要があるということはご了承のうえ、ご覧ください。
全管理職に共通する3つの基本スキル（カッツ理論）
米国の経営学者ロバート・カッツが提唱した「カッツ理論」は、管理職のスキルを3つの普遍的なカテゴリーに分類しています。これは、あらゆる階層の管理職にとっての土台となる考え方です。
- テクニカルスキル（業務遂行能力）：特定の業務を正しく遂行するために必要な知識や技術。現場に近いほど重要性が高まる。
- ヒューマンスキル（対人関係能力）：他者と良好な関係を築き、円滑なコミュニケーションを通じてチームを動かす能力。全ての階層で等しく重要。
- コンセプチュアルスキル（概念化能力）：物事の本質を見抜き、複雑な事象を構造的に理解して、組織全体の視点から判断を下す能力。役職が上がるほど重要性が増す。
【課長・マネージャークラス】現場の実行力を最大化するスキル
課長・マネージャークラスは、現場の最前線でチームを率い、事業目標達成の直接的な責任を負います。プレイヤーとしての視点から脱却し、チームのアウトプットを最大化するためのマネジメントスキルが強く求められます。
スキル項目 | 具体的な能力・行動例 |
| 1. 目標達成推進力 | 会社の事業戦略と連動した、具体的で挑戦的なチーム・個人目標を設定する能力。 ・メンバーのスキルや経験を踏まえ、事業目標達成に最も効果的な業務の割り当てを行う。 ・目標達成への進捗を厳密に管理し、阻害要因があれば迅速な育成介入（追加指導など）を行う。 |
| 2. 事業課題解決力 | 限られたリソースの中、短期的な事業成果の創出を最優先に考え、課題を解決する能力。 ・「短期的な売上 vs 人員不足」といった状況で、事業成果への貢献度で優先順位を判断する。 ・完璧な情報を待つのではなく、「まずやってみる」姿勢で行動し、結果から学び次に活かす。 |
| 3. 部下育成と動機付け | メンバーの成長が事業成果に繋がるという考えのもと、効果的なフィードバックや承認、機会提供を行う能力。 ・成果（結果）だけでなく、それに至るまでの挑戦や努力のプロセスも具体的に承認する。 ・メンバーの改善すべき行動を、客観的な事実に基づいて伝え、具体的な行動変容を促す（フィードバック）。 ・本人のキャリア志向も考慮し、事業貢献と本人の成長に繋がる挑戦的な業務機会を提供する。 |
| 4. 方針浸透と組織連携の推進力 | 経営・上位組織の方針を現場に浸透させ、逆に現場のリアルな情報を上位層に的確に報告し、他部門との連携を推進する能力。 ・会社の方針を、自チームの役割に合わせて「翻訳」し、メンバーの納得感と主体性を引き出す。 ・たとえ自身が同意できない決定でも、チームの前では組織の一員として前向きにその意義を語る。 ・トラブルなどネガティブな情報を隠さず、客観的な事実と自身の意見を分けて迅速に上司へ報告する。 |
| 5. トレードオフの最適化と意思決定力 | 「短期と長期」「事業と組織」「スピードと品質」といった相反する課題に対し、事業成果を最大化するための最適なバランスを見出し、判断する能力。 ・短期的な事業目標達成を最優先しつつも、中長期的な方針を理解し、日々の業務判断に反映させる。 ・意見が対立した際、0-100で考えず、双方のメリットを活かす第三の選択肢や折衷案を模索する。 |
【部長・事業責任者クラス】事業を構想し、組織を動かす変革スキル
部長・事業責任者クラスには、担当する事業や部門全体の責任者として、より高い視座で未来を描く戦略的構想力と、それを実現するために組織全体を設計し動かしていく変革推進力が求められます。
| スキル項目 | 具体的な能力・行動例 |
| 1. 戦略的構想・意思決定力 | 不確実性の高い市場環境を読み解き、事業成長を加速させる戦略を構想し、責任を持って重要な意思決定を行う能力。 ・市場、競合、自社の強みを分析し、事業ポートフォリオの最適化など、挑戦的な事業戦略を策定する。 ・「意思決定しないこと」が最大のリスクと捉え、情報が不完全でもタイミングを逃さず判断を下す。 ・部門間の利害対立に対し、会社全体の利益を最大化する視点から統合的な解決策を提示する。 |
| 2. 戦略的組織設計・開発力 | 事業戦略から逆算し、最適な組織構造を設計し、成果創出に繋がる組織文化を醸成する能力。 ・部門の事業目標達成に不可欠な人材ポートフォリオを定義し、採用・配置・育成を計画的に実行する。 ・「仲良しクラブ」ではなく、健全な意見対立を歓迎し、成果にコミットする心理的安全性の高いチーム環境を構築する。 ・評価制度が事業戦略と連動しているか常に検証し、貢献した人材が報われるよう改善を働きかける。 |
| 3. 変革を牽引するリーダーシップ | 挑戦的なビジョンを掲げ、自身の強いコミットメントと率先垂範によって、変化や抵抗を乗り越え、組織全体を力強く牽引する能力。 ・抽象度の高い全社戦略を、部門の具体的なアクションプランやKPIにブレイクダウンし、方針を浸透させる。 ・事業フェーズや組織の成熟度に応じて、自身のリーダーシップスタイルを戦略的に使い分ける。 ・部門の成果に繋がるのであれば、たとえ経営層に対しても建設的な意見具申や調整を行う。 |
| 4. 次世代リーダーの育成力 | 部門の持続的成長のため、配下のマネージャーや次世代のリーダー候補を計画的に育成する能力。 ・配下のマネージャーに大幅な権限を委譲し、挑戦的な機会を提供することで、経営者としての成長を促す。 ・マネージャーのリーダーシップ開発を支援し、彼らが自律的にチームの成果を最大化できるようコーチングする。 ・将来の事業の柱となるリーダー候補を早期に見極め、意図的に経営に近い視点が求められる課題を与える。 |
| 5. 曖昧さ・複雑性のマネジメント | 正解がなく混沌とした問題を構造化し、部門全体の意思決定の質を高め、推進する能力。 ・複雑な問題を構造的に分解・整理し、部門として「今、何を議論し、決定すべきか」の論点を明確にする。 ・配下のマネージャーの曖昧耐性（白黒つけたがるか、曖昧でも平気か）を見極め、権限移譲の範囲や指示の粒度を変える。 ・会議において、「多様なアイデアを出すべきか」「意思決定すべきか」というフェーズを明確にし、議論の生産性を高める。 |
先ほど申し上げた通り、今回ご紹介したのはあくまで汎用的な内容になります。実際に運用しておく場合は各企業フェーズや求めるスキルに応じてカスタマイズして作成する必要があります。
弊社マネディクでは、導入する企業様のご要望に合わせてカスタマイズさせていただく「SaaSスキルマップ」のご提供をさせていただいています。
管理職・メンバー育成のためにスキルマップの運用をしたいがスキルマップを作成する余裕がない、または適切に作成・運用できるか不安だという経営者・役職者の方は以下のサービス資料をお読みになり、ご検討ください。
ほとんどの企業でスキルマップを「作って終わり」になる理由
多くの企業が時間と労力をかけてスキルマップを作成するにもかかわらず、そのほとんどが活用されずに形骸化してしまうのはなぜでしょうか。特に、リソースが限られ、変化のスピードが速いベンチャー企業では、この問題がより顕著に現れます。その背景には、共通する3つの「失敗の理由」が存在します。
理由1：「スキルマップを作ること」が目的化している
最もよくある失敗が、スキルマップを「作ること」自体をゴールにしてしまうケースです。「他社がやっているから」「人事制度を新しく見せるため」といった動機で始めると、完成したマップは誰の課題も解決しないただの「お飾り」になってしまいます。
スキルマップはあくまで管理職育成、ひいては事業成長のための手段の1つだと認識することが大切です。
「管理職の育成を仕組み化したい」「次世代リーダーを輩出したい」といった、明確な目的意識を持ちながら、時には目的の為に手段を柔軟に変えることも重要です。
理由2：評価や育成の「仕組み」と連動していない
スキルマップでいくら理想的な能力を定義しても、それが人事評価や研修プログラムと分断されていてはまったく意味がありません。
「スキルマップでは『傾聴力』が大事だと言われるが、評価されるのは短期的な売上だけ」という状況では、このように制度と施策に一貫性がないと、会社は現場に「スキルも大事だが、結局は目先の数字が全てだ」という矛盾したメッセージを送ることになってしまいます。
これでは、管理職の方々がそのスキルを磨こうとするはずがありません。スキルマップは、評価制度、研修、1on1など、あらゆる人材育成の施策が一貫したメッセージを発信して初めて機能します。
スキルマップを「成果」に繋げる戦略的な活用法
では、どうすればスキルマップを形骸化させず、組織の成果に繋げることができるのでしょうか？
その答えは、「学習→実践→評価→改善」のサイクルを回し続ける「仕組み」を構築することにあります。
先ほども紹介しましたが、スキルマップを作った、もしくは導入しただけで何かが変わるわけではなく、スキルマップは継続的に活用してこそ効果を発揮します。要するに、定着させる仕組みづくりが必須なのです。
以下で具体的な活用サイクルを3つのステップで解説します。
Step1：「学習」と「実践」を紐づける
まず、スキルマップで定義している各項目について、具体の行動イメージが湧くように学習する必要があります。
eラーニングや集合研修だと体系的に理解できるのでおすすめですが、「上長から実際の業務・行動イメージを伝える」というものでも大丈夫です。「スキルマップを導入したからあとはよろしく」という状態にしないことが重要です。
また、学習した内容を現場で「実践」するフェーズと切り離さないことも重要です。
スキルマップで定義した項目が実践できるような機会提供やサポートを上長が都度おこなうべきです。インプットして"分かる"だけの状態で終わらせず、アウトプットの機会を設け"できる"状態にすることが大切です。
この時、対象の管理職にはできた・できていないのセルフチェックをしてもらうようにしましょう。
Step2：データに基づいた1on1で「評価」と「改善」を促す
次のステップとして、データを基に上司が部下である管理職の方と定期的な1on1ミーティングを行うことが重要です。
この1on1では、部下である管理職が持ち寄ったセルフチェックの結果と上司から見た部下の変化を突き合わせる時間に使います。週次でも隔週でも構わないので、定期的に時間を取るようにしましょう。
上司は「最近、部下へのフィードバックを実践できているね」「目標設定のスキルが少し課題だね」といったように、勘や印象ではなく、客観的なデータに基づいて「評価」とフィードバックを行うことができます。
これにより、部下の納得感は格段に高まります。具体的な行動レベルで課題が明確になるため、次のアクションプランも立てやすく、効果的な「改善」に繋がります。
Step3：「学習定着」のサイクルを回し続ける仕組みを作る
この「学習→実践→評価→改善」というサイクルを継続的に回し続けることこそが、スキルマップを成果に変えるための最も本質的なアプローチです。
この仕組みが組織に根付くことで、管理職は自律的に自身の課題と向き合い、成長し続けます。そして、個々の管理職の成長が、組織全体のパフォーマンス向上へと直結していきます。
仕組みづくりの手段としては、人事施策や評価制度との適切な連動が挙げられますが、実際にはうまく機能しないことが多いのが実状です。どうしても形骸化してしまったり、活用の継続に至らないことが多々あります。
弊社マネディクでは、スキルの可視化が可能なSaaSツール「マネジメントスキルマップ」に加え、「動画研修(学習)→マネジメントセッション(実践)→フィードバック(評価)」がセットになったマネジメント研修の提供をさせていただいています。
また「マネジメント方針や最適なマネジメントスタイルは企業のフェーズやカルチャー毎に異なるため、社内でマネジメントが内製化されることが中長期的な企業成長に繋がる」という考えを持っているため、ただの外部研修サービスではなく、「マネジメントの内製化」ができるようになることをゴールにした研修になっています。
スキルマップを継続して活用できる仕組みづくりに懸念がある、中長期的な事業成長に向けて「マネジメントの内製化」に興味がある経営者・役職者の方はぜひ以下リンクからサービス資料のダウンロードができますので、お気軽にお問い合わせください。
管理職のスキルマップに関するよくある質問（FAQ）
ここでは、管理職のスキルマップに関して、人事担当者や経営者からよく寄せられる質問とその回答をご紹介します。
Q1：管理職として一番大切なことは何ですか？
一概に「これ」と断言することは難しいですが、多くの成功するリーダーに共通しているのは「変化に対応し、組織を前に進める力」です。特にベンチャー/成長企業においてはなおさらです。
流動性の高い環境で、常に先頭に立ち組織を導けるのがベンチャー/成長企業における理想のリーダー像です。
ただし、企業のフェーズやカルチャーによって求められるリーダーシップのスタイルは異なります。自社が今どのような状況にあり、どのようなリーダー像を求めているのかを定義することが、一番大切だと言えます。
Q2：営業職のスキルマップには何を入れるべき？
営業職の場合、一般的なマネジメントスキルに加えて、職種特有の専門スキルを項目に加える必要があります。
例えば、「課題発見力」「仮説提案力」「クロージングスキル」「CRM活用スキル」といった項目が考えられます。担当する商材や顧客層によっても内容は変わるため、現場のハイパフォーマーの行動特性を分析し、言語化するのが有効です。
Q3：能力不足の管理職にはどう対処すればいいですか？
「能力不足」とラベリングする前に、まずはスキルマップに基づいて「どの能力が、どのレベルで不足しているのか」を客観的に可視化することが重要です。
その上で、一方的に降格などを判断するのではなく、対象者と対話し、育成プランを再設計したり、本人の強みがより活かせる別の役割やポジションを検討したりといった、建設的なアプローチが求められます。
新卒で当時6期目（60~70名規模）の株式会社ジーニーへ入社。入社後3年間でリーダー、マネ―ジャー、部長とマネジメント経験を積み、入社後4年目で事業責任者兼執行役員に就任。組織も300名を超え、グロース上場を経験。 その後海外事業など含む複数事業の責任者、常務執行役員を経て、2022年に取締役に就任。経営企画や人事などコーポレート領域も管掌。組織規模としても1000名を突破。 2024年4月に独立し、個人で人事・経営コンサル業も成長企業に対して実施しつつ、同年12月にマネディク株式会社CEO/アクシス株式会社取締役COOにも就任。