ベンチャー企業の管理職育成は社長自らリードする

ベンチャー企業の管理職育成は社長自らリードする

会社を成長させるために自ら構築した管理職育成の仕組み。 すべては繋がっている。
株式会社メンタルヘルステクノロジーズ 代表取締役社長 刀禰 真之介様

社長と同じ目線で考えることを要求する

当社の管理職育成サービス「マネディク」ご導入に至った理由をお教えいただけますか?

企業はずっと右肩上がりではなくて、踊り場があるわけですが、ある起業家の先輩に「踊り場の時にいま戻ったら、最初に何をしますか?」と質問したことがあるんです。少し遠回しな表現でしたが、結局もっと早くやればよかったというのが『幹部・マネジャー層の育成』でした。それが頭に残っていて、当社でもしっかり管理職育成をしなければと思っていました。
 
また、当社の現状としても管理職育成の必要性を感じていました。社長である私と同じ目線で考えられる管理職を増やさなければという課題感があったから起です。当社には管理部門の他に3つのセグメントがあり、各事業部長はいわゆる子会社社長のようなものです。基本的にはある程度何でもできることを望むと伝えていますが、スキル面も組織に対する考え方や構築も正直まだ未熟な部分があったり、以前勤めていた会社と規模感が違うことが原因でフィットしたマネジメントを行えていなかったりという状況でした。私は経営者·業家として特殊なタイプかもしれませんが、その経験から基本的には営業、マーケティング、システム開発、管理部門の一通りの仕事に精通していました。だからこそ、社長レベルのことを考え実行できる人財が欲しいと思っていました。
 
ですが、外部から採用していても目線が合う人がなかなかいなかった。そこで、当社で頑張りたいというメンバーをしっかりと育てていこうという考えを持つようになりました。そんな時にJAMさんが「マネディク」というサービスを始めたのを知り、ちょうどいいツールがあると思ったんです。

社長と同じ目線で考えることを要求する
マネディクTOP画面

社長以外の言葉で伝えることも重要

「マネディク」を導入する前にも管理職育成については、当社内で刀禰塾という希望者に向けた取り組みをしていました。サーバントリーダシップや組織のフェーズ理解、あとは管理職なら知っておくべき労働法や労働安全衛生法などを中心に扱っており、インプットだけではなくアウトプットもしてもらうようにしています。
 
しかし同じことでも、私以外の人の言葉で伝えてもらうことも必要なのでは?と考えていたタイミングだったんです。ただ講師派遣の研修は正直コストがかかります。そこでマネディクという比較的ライトな、そして私の考えとも近しいものだったので導入を決めました。監修者の水谷さんとは元々付き合いもありましたし、考えが似ていることがわかっていたのでまずやってみようとなったんですね。

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社長業とは?

社長自ら管理職育成にお力入れていらっしゃいますが、なぜそこまで向き合えるのでしょうか。

社長業の定義の問題でもあると思います。

私は「会社を成長させる為にやれることはやる」というのが社長業だと思っています。いま当社の中で適任なのが私なので、私がやっているにすぎません。任せられるなと思った部署には任せていくようにしています。

基本コンサルティングを入れるのが好きではないので、マーケティングや組織の評価制度、育成制度は全部自分で作ってしまいますね。研修内容もいろいろ試行錯誤しました。
 
評価制度はグレード制にしていて、「上がりたい」という人しか上がらない仕組みになっています。基本的に自分で「グレード上げたいです」と宣言をして、半年の試験期間を経て合格すると上のグレードに上がるというものになります。例外として抜擢という制度もありますが、基本的には自分の意思で決めてもらっています。

育成だけではなく、企業文化として「やりたい人に機会を与える」という考えなんですね。

そうですね。世の中上がりたくない人もいるので。でも、それはそれでいいかと思っています。
 
あと、管理職育成でいうと、管理職への役割期待を明文化し、こういうスキルを求めていると、よりわかりやすい形にしました。研修をするときは評価項目と伝える内容をリンクさせるように気をつけています。
 
先ほど私以外の言葉で伝えるのも大事だとマネディクを導入したという話もしましたが、やはり社長である私の考え、求めているものをしっかりと伝えていくのも大切だと思っています。だからこそ、1on1等で定期的に話すようにしていますし、評価軸のように明文化して示しているものもあります。

知識インプットを中心に

具体的にどのようにご活用いただいておりますか?

取り組みの中で工夫されていることなどありましたらお教えください。

基本的には動画での個人学習と月一度のチーム学習を仕組みにしています。
 
月に1回対象動画を決めて、それについて5-6人のグループに分かれ話す時間を1時間ほど設けています。話す時間が有意義なものになるよう動画を観て、指定フォーマットに記入するまでが事前準備となっています。指定フォーマットに記入する項目はシンプルに3つ。「感想」「できていること・できていないこと」「疑問点」です。全員が同じものを視聴し、意見を共有、交換していくことでお互いに学びを持ち帰る場としています

会終了後、今回学んだことを社内ツールのグループチャットに一人ずつ共有していく、というところまでをセットで定期的に行なっています。

チーム学習の指定フォーマット

これに関しては毎回私が出て進めているというわけではなくて、もう任せてしまっていますね。ただ時間があるときは出て、全員の意見を聞きながら「この辺の知識は持っておくと良いかも」と思ったことに関しては補足として参考資料を作り共有することもあります

 Indexというマネジメント公開講座の受講判断は個人に任せています。利用しているプランで月に2人まで参加できるので、希望する方はどうぞと声をかけているだけです。枠が埋まるのはいつもすぐだと聞いています。積極的な人に機会が与えられるという当社の組織文化もあり、機会をつかもうと積極的に動く人が多いのだと思います
 
One Table(交流型次世代リーダー研修)については、正直なところもっと回数を増やして欲しいですね。非常に良い学びの機会だと思うので、もっと社員を送り出したいと思っています。このプログラム参加者については、その時の対象と照らし合わせながら私が指名しています。現在3期に参加している管理職もいますし、過去参加した管理職もより自覚が芽生え、成長していっていると感じています

実際のチーム学習のご様子

少しずつ、けれど確実に前進している

マネディクを導入して1年3ヶ月ほど経っておりますが、変化を感じる場面はありましたでしょうか?

実は導入してから半年はマネジャーだけを対象に少ない人数で使っていました。元々効果があるだろうと思ってはいましたが、半年様子を見て効果を確信し、それ以降はマネジャーの下のレイヤーも育成対象としてアカウントを発行しました
 
対象者である管理職の目線が上がってきたことも感じています。まだ求めているレベルと差が大きいメンバーもいますが、今の自分の立ち位置と私が求めているレベルの位置関係を把握できるようになってきています。少しずつでも前進しているなと感じます。

過去One Tableに参加した社員も鋭意成長中です。28歳ですが、30人ほどの部下、しかも部下の7-8割が彼より年上という状況ですが、なかなか胆力がありますね。彼は抜擢して今のポジションを任せていますが、28歳であそこまでできる人も少ないのではと思います。

また、色々取り組むことで管理職の現在のレベルや実態が見えてきましたし、できるようになった点や残っている課題点が明確になりました。伝えていたつもりが、実は伝わっていなかった、言葉を理解してもらえていなかったという発見も数多くありました。これは先ほどお伝えした動画の共有会で、管理職の人々が話していることを聞き、驚いたのです。言葉自体は伝わっていても、咀嚼できておらず納得感が薄かったり、その言葉を伝えた意図が正しく伝わっていなかったりということが分かりました。最近では、不足点を補う為に、MBA経験のある管理職に塾を開いてもらっています。

今後もマネディクと他の施策を組み合わせていくことで、当社の管理職育成を進めていければと思っています

代表取締役社長 刀禰 真之介様

株式会社メンタルヘルステクノロジーズ

代表取締役社長 刀禰 真之介様

株式会社メンタルヘルステクノロジーズ
設立
2011年3月
従業員数
60名(連結、非常勤取締役、監査役、臨時社員等含む)
事業内容
メンタルヘルスソリューション、ITソリューション

マネディクで
永続的に効果のある管理職育成を。

わたしたちは「理論の習得〜積極的実践〜成功/失敗体験の振り返り〜上司の積極的関与」という学習サイクルを自社で高回転させる方法が、人材育成の王道であり最も効果が定着する手法だと確信しています。
管理職育成サービス「マネディク」はメディアサービスとコンサルティングサービスをパッケージ化してご提供することで、これまで難易度の高かった管理職育成の社内自走をお手伝いします。

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