人材育成の最適解を求め続けて行き着いた「自走」

人材育成の最適解を求め続けて行き着いた「自走」

必要な視点は、育成の仕組みが会社の資産となること
株式会社フォリウム 代表取締役CEO 三好浩和 様
経営企画本部 本部長 小坂佳子 様

三好様
代表取締役CEO兼共同創業者。マネディクの導入を決め、自身も取組みに率先して参加。
社内ファシリテーターも担っている。

小坂様
経営企画本部本部長。マネディク運用プロジェクトの責任者。運用設計〜実行/改善を推進し、
JAMとの定例ミーティングへも毎月参加。社内ファシリテーターも担っている。

まず簡単に会社紹介をお願いします。

弊社フォリウムは、マーケティングリサーチ業界向けにBPO事業を展開していたトゥルージオ社とノーザンライツ社の2社が経営統合し、2021年4月に発足した会社です。事業としては「ビジネス拡張ソリューション」と表現していて、具体的には、組織体制が事業の拡張に追いついていないという課題を持つ成長企業様に対し、人的リソースおよび業務運用のスキル・ノウハウの提供を通じてサポートしています。事業は伸びているものの、人材の採用や育成がとても追いつかない、といった企業様は非常に多くて。そのような企業様に、青森と山口の事業所で採用し育成している人材のノウハウとスキルを提供し、事業拡張の加速化を支援する事業です。
専門領域のスキルを持った人材で体制を構築できるよう弊社側で採用と育成の両方を一気通貫で担っているので、企業様は安心して業務を委託いただけます。
現在、主力の事業がマーケティングリサーチ業界向けなので、この業界の企業様に「実査(※)」のプロセスを素早くワンストップで提供できる体制を目指しています。この分野で業界オンリーワン、かつナンバーワンの地位を築こうとしています。

※実査…商品・サービスを巡る市場の動向、企業ポジション、ターゲットとする購入者の動向など、マーケティング活動をする上でリサーチすべきデータの収集プロセスのこと。アンケートフォームの作成から配信、収集したデータの集計などを行う。

組織の急拡大に対応するためには

2社がちょうど合併したばかり、という時期にマネディクを導入いただいたということですが、その時点では組織にどのような課題を感じていましたか?

元々の2社は2019年に資本業務提携を結び、2021年の3月に合併しました。合併までに会社間や拠点間の交流を増やして、情報や文化がある程度共有された状態で新会社をスタートしたかったのですが、コロナ禍の影響もあり思うようにはいかなくて。
会社のルーツや事業が同じ2社とは言え、合併によって一気に人数が増え、八戸・東京・山口と拠点も散在していることから、組織のばらつきを大きく感じるようになりました。業績しかり、サービス品質しかり、組織へのエンゲージメントしかり。
経営幹部だけじゃ手が回らない問題も出てきて、合併までの過程で徹底的に組織課題を分析してみたところ、そのほとんどが中間管理職も大きく関わる領域の課題だったんです。

組織課題解決のために管理職育成が急務でした。今の管理職達は、ハイパフォーマーとして成績を残しているうちにさらに仕事が集まり、いつしかメンバーを見るようにもなり、気づいたらリーダーやマネジャーになっている状況でした。彼らからしてみればマネジメントは教わったことがない領域です。その状態で「マネジメントの仕方に問題があるよ」と言われても、対応しきれないのは当たり前です。会社の課題を分析した結果、現場が抱えるフラストレーションや仕事のやり辛さが見えてきて、彼らに対する支援が少なかったことに気づきました。

JAM:個人の経験や成長に頼るだけでは限界があると気づいたんですね。

そうです。これまでを振り返ると「管理職をどうレベルアップさせていくか」というテーマは重要であるという認識はありつつも、組織としての取り組みは散発的でした。社内で研修を考えたり、合宿やグループワークをしてみたり色々しましたが、取り組むのは経営陣の課題感が高まったときや余力のあるときのみで、実質的にはほぼマネジャー達の経験やセンスに任せっきりでした。
課題を解決するための技術や、メンバーとのコミュニケーションが上手くいかない時の解消法も、彼らは持っていない状態です。上からも下からも業務負荷が集中する中間管理職をどう底上げするか、彼らに武器を持たせて闘えるような状態にするためにどう支援するか。会社として管理職育成にこれまで以上に取り組もうと決めました。

ずっと探していた「自走できる管理職育成」

マネディク導入の決め手となった部分はどこでしょうか?

JAMさんと出会う前に導入していたのが、講師の方を招いての集合研修でした。座学だけで身に付くイメージはなかったので、研修だけではなく受講者のフォローアップを1on1の形で半年かけてやってもらいました。
これはすごくお金が掛かったんですよね。最初は、外部に任せるならこれくらいのコストは当然で、むしろ掛けないとダメなんだなと思い、研修を導入しました。ただ、講師の方が時間をかけて1on1をする工程があるので、管理職の人数に比例してフォローアップ分のコストが掛かっていました。このことから、学びを得て定着するまでのプロセスを外部に丸々お願いするやり方では、組織サイズが大きくなる中で早々に限界が来てしまうなと感じました。

長期的に育成をしていくイメージができなかったんですね。

弊社はスキルを持った人材を増やすことで事業拡大していくビジネスモデルなので、人数に応じて育成コストがどんどん膨れ上がっていくものだと取り入れるのが難しくて。それと同時に、人材育成を外部に頼っている限り、会社の資産として積み上がるものが少ないことにも気づきました。

コーチングのサービスとか、コミュニケーションを円滑化するツールだとか、研修の企画の仕方を教えてくれるサービスとか、いろいろ話を聞いてもピンと来なくて。自社に合わせた研修コンテンツを一から作って研修をひと通り内製化できれば一番良いのですが、なにせハードルが高い。私自身も研修コンテンツを作りますが、煮詰めるのに数ヶ月かかることもあり、それを「マネジメント」というテーマで、ある程度網羅的にやろうとするとあまりに時間がかかってしまう。
育成専門の部隊を作るとか、コンテンツが作れる人を雇うとか、それらも大掛かりになってしまい、且つ上手くいく保証もない。現実的なコストで、何度も使えるコンテンツが用意されていて、内製化つまり「自走できる仕組み」が私たちの「資産」になる。この形の管理職育成サービスを求めていました。

そうした理想を描いていた時にちょうどマネディクと出会い、「求めていたものはこれだ!」と直感しました。内部でできることが望ましいとは考えながら、JAMさんと会うまでは具体的なイメージまでなかったのですが、「幹部が管理職を育てる」という考え方とファシリテーター養成講座というプログラムの話を聞いて、「これなら社内でできるようになりそうだな」と期待を持ちました。何度も使えるコンテンツがあって、内製化=自走の仕組みを作れることは、長期的に考えると低コストで済む。その仕組みがまたさらに社内で別の人を育てることに繋がったり、さらにその人が仕事でより良い成果を上げたりするなど、効果が複利的に波及していく。マネディクは、社内で自走できる仕組みが資産的な効果を生むという、私の理想の8割方が網羅されているサービスだと思いました。

※マネジメントセッション…動画でインプットした1テーマについて、管理職同士で課題や疑問点を明らかにし、各自の経験や考えのシェア、自社と紐づけながら議論をする月1回程度の取組み。テーマに関する理解と実践イメージを深めるだけでなく、ファシリテーターを経営幹部や上位者が務めることで、フィードバックを多く得られる場。

※ファシリテーター養成講座…ファシリテーターはマネジメントセッションの進行役を務め、セッションで扱うテーマに関して自組織の方針を伝え、参加者にフィードバックする役割を担う。参加者よりも高い視座(=経営視点、全社視点)が求められるため経営幹部や上級マネジャーが適任。自走を実現するキーとなる社内ファシリテーターを養成するための専用プログラム(全3回)が予めセットになっている。

これなら自走できる、半年経過後の自信

取組みを始めてから感じた手応えや社内の変化はどのようなものがありますか?

すでにいくつか手応えはありますね。まず、役員が管理職育成に関して主体的に参加してくれているなと頼もしく感じます。もともと組織全体の課題の認識を経営メンバーで揃えておくことは必須だと考えています。管理職に伝えていくメッセージや方針は役員全員が理解しておかないと浸透していかない。その考えから、「管理職育成の取組みをやるけれどそこに役員はほぼ関わらない」という選択肢は持っていませんでした。
管理職だけに研修を提供して共通認識・共通言語が生まれても、それが彼らの上位のマネジャーや役員に伝わらなければ、それがまたフラストレーションに繋がってしまう。なので、研修をやるならまず上の階層から始めるべきだなと思っていました。今ほどがっつり入ってもらう想定を当初からできていたわけではないですけどね(笑) 

「管理職育成は上位レイヤーからのフィードバックが極めて重要」というメッセージをしっかり受け取っていただいていますね。

JAMさんに「管理職育成は経営幹部を巻き込んでこそです」と後押しされ、役員にお願いするなら自分もやろうと思いました。経営幹部は、マネジメントをしっかり学んできていて、かつ経験の裏付けもある人たちなので、いざ管理職と一緒に研修をやりますとなれば
「いまさら我々の研修はいらない」という反論もありそうだなと構えていました。しかし、いざやってみたら「知っておくのは大事ですね」「勉強になりますね」っていう声があって。役員陣の学びの姿勢や柔軟性に驚き、まさに杞憂だったなと安心しました。
マネジメントセッションのファシリテーターを任命されたときは、「え、私たちもやるの?」とさすがに少し戸惑っていた感じがありましたが(笑)

次に、共通言語化が進んできたことも手応えですね。「これって『程度問題』じゃないですか?」とか「よくある葛藤の話ですよね」っていう会話は明らかに増えました。最初こそ新しいワードで話すことに気恥ずかしさもあったようですが、役員も同じ言語を使ってマネジメントを語る環境になっているので、徐々に広がってきています。定期的にマネジメントセッションの場が設けられていることで、役員と管理職の目線が揃ってきたなと感じます。

同じ場を共有しながら共通テーマで話すことの価値は大きいと私も感じています。3拠点の同レイヤーの管理職が全員集まって話す機会はこれまでほとんどありませんでした。マネジメントという共通テーマについて会話をすることで、コミュニケーションの機会が得られますし、組織という土壌を耕している感覚というか、企業の風土づくりにもつながっているように感じています。共通言語を得ることはもちろんメリットのひとつですが、参加者同士の関係づくりや目線合わせとしても効果を感じています。あとは、定期的に接点が増えるだけでも、単純接触効果ってあるのではないかと。全然話をしない相手よりも、相談しやすくなったり、色んなことがうまく回ったりしますし。

3拠点のマネジャー によるセッションの様子

参加者の方からの声はいかがですか?

今は1期としてマネジャー層を対象に取組みを行なっていますが、「リーダー層(次期マネジャー候補)はいつこの研修を始めるの?」という意見は早くから挙がりました。マネディクで学んだ概念で部下の指導をしようとしたときに「このワードはリーダーやメンバーは知らないからまだ使えないな」ともどかしく感じた場面があったようです。共通言語として浸透すれば、指導や指示がより楽になるような場面が出始めているのだと思います。

こういった意見をもとに、次はリーダー層に研修を開講することが決まっていき、2022年10月から2期としてスタートすることを予定しています。リーダー層は普段自分のチームメンバー以外との関わりが少ないので、他部署のリーダーと話す機会を得るという意味でも、場の価値は、より大きくなるのではと期待しています。

リーダー層の育成も優先度を上げて早く着手したいと考えていたので、この流れができたのはかなりありがたかったですね。管理職がレベルアップしていくためにはそれを支えるリーダー層の底上げが欠かせないので、この取組みの次の階層への展開方法も検討しないとな、と思っていました。マネジャー向けに育成をやっていく中で、「リーダー層にも内容を知って欲しい」という声が挙がって、自然と次の階層に展開する流れができた。これも大きな手応えですね。

その流れをつくる一助が出来て光栄です!

そして、何よりも「自走化」の手応えが一番大きいです。
やっと社内に育成体系というか仕組みが走るぞという手応えですよね。ここを目的にマネディクを選んで、それが叶ってきていると感じています。マネディクで基本ベースが出来ているので、今後よほど特殊なテーマでない限りは「そろそろ研修をやらなければ」と腰を上げる必要もないですし、仮に特殊なテーマでやろうとなっても、マネディクで築いたフレームワークを使えば自分たちでも出来そうです。本当にここが最大の成果ですね、「この仕組みだったら再現できるぞ」と。

小坂を中心にした研修の運営チームがあり、自走のための仕組みをどんどん整えていってくれています。そのおかげで、参加者側だけでなく、運営側にもマネジメント研修の運用の型が出来上がりつつあります。仕組み化自体が会社の資産になり、いつか担当が変わっても継続していけそうです。

運営側でも自走の型ができているということですね。

そうですね、確実に積み上がっています。「まさにこういうのが欲しかった」というものが、私の想定していた以上の形で実現しています。 小坂は「まだまだ試行錯誤の段階」と言っていますが、多くの工夫や挑戦をしてくれていて。私は「“自走”を実現したいんだ」という要望をざっくり伝えているだけで、今の実現具合は運営チームの創意工夫の賜物だなと思います。

「フォリウムとしての解」の目線合わせ

現在の運用フェーズに関して小坂さんにお伺いします。

2021年8月からマネジャーを対象に取組みをスタートさせ、並行してファシリテーター養成講座には三好を始めとした経営幹部が参加しました。そして、JAMさんのコンサルティングサービス提供期間にあたる半年が経過し、今年の2月からは社内ファシリテーターのみでマネジメントセッションを実施する自走フェーズに入っています。
自走フェーズを迎え、「運用の仕組みをしっかり回すこと」と「参加者の声を聞いて、より良い学びの場を作ること」の2つの方向で継続改善していくことを意識しています。会社全体が抱えている課題の解決に大きく関わることなので、この取組みの効果を最大化させたいと考えています。

運営側では具体的にどのような工夫をされていますか?

一例として、マネジメントセッション実施前に担当ファシリテーターを集めて、事前ミーティングを必ず設けています。ある時のセッションで、同じテーマでもファシリテーターによってその解釈が違っていたことがあり、セッショングループによって伝えるポイントもバラバラで終わってしまったという苦い経験をしました。
フォリウムとして経営側が参加者に伝えるべきメッセージは何かというのを事前に整理し、目線合わせをする必要があると思いました。セッション前には三好も同席の上、担当ファシリテーターと一緒に、テーマの理解やフォリウムとしての解釈の認識を合わせ、セッションポイントを確認したり、参加者がワークシートに記載した疑問への回答を用意するようにしています。

一方で失敗に近い経験もまだまだあって。経営側からのメッセージやポイントを事前に固めすぎて、それらをもれなく伝えることに終始してしまったセッションがありました。筋書き感が参加者に伝わりすぎて、経験のシェアや意見などが出にくかったですね。
次はそれを改善するために、伝えるメッセージのボリュームを少なくして、具体的な事例共有を増やす方向に変えてもらいました。すると今度は自由な発言が多くなって、参加者からは「今回は盛り上がった!」という評価は得られたのですが、実際は事前に認識合わせした伝えるべきポイントがほとんど伝えられていないまま終わっていたり…。さじ加減が難しいです(泣)

改善のための工夫を続けているわけですね。マネジメントセッションの場をより良くするための課題抽出はどんな方法でされているんですか?

運営メンバーが個別に雑談ベースで「どんな場だった?」と聞いて回ったり、複数の会議体でアジェンダに上げて意見や改善点をヒアリングしたりしています。
先日、そのような場で得られた意見を運用に反映してうまくいった例があって。もともとは、セッションの最後に発表者がまとめを発表していました。しかし、それだと参加者は、自分が当てられたときのために議事録をとることにひたすら集中してしまって。他の人の発表内容に対して、深堀る質問をしたり、それにひもづく自身の経験のシェアをしたりなど、発言できる余裕がない状況が生じていました。
その問題について指摘をもらったことをきっかけに対応策を検討し、最後の発表は「まとめ」ではなく、「今日の気づき・学び」をテーマにすることにしました。そのほうがより集中して他の人の話を“聴ける“し、発言する余裕が生まれたようで、改善につながった実感がありました。参加者からも「このルール変更は良かった」という感想をもらえました。

最初はセッションにきちんと集中させる目的で最後にまとめの発表をするというルールだったんですけど、ルールを変えたら、より参加に前のめりな姿勢が増えてきて。議事録ではなくなってから、場へのコミットメントというか、その場をより良いものにしようという主体性は上がったなと感じます。

効果の最大化を目指して

最後に、今後目指したいことやマネディクへの期待を教えてください。

今後社内で持続的に取り組んでいく上で、“学ぶことへの抵抗をなくす”働きかけがもっとできればと考えています。「自分はすでにマネジメントを分かっている」と思いながら研修を受けるのと、「少しでも学びを得よう」という姿勢で前向きに臨むのとでは、吸収力に差があるなと思います。
なので、今度リーダー層に提供する研修の初回は、“学ぶ力や姿勢のばらつき”を和らげるような内容が良いなと思っています。「バカの壁(※1)」「成人発達モデル(※2)」にもあるように、学ぶことに関してここが邪魔をするので、まずは解すところから考えています。

それと同時に参加者のコミットメントレベルを引き上げていきたい。「経営が言っているからやる」ではなく、「事業や組織の成長のために、自分自身のマネジメントを磨き続けるんだ」という主体性ですよね。ここを高めないと、全体での成果に繋がりにくい。共通言語でのマネジメントが中心になってくるので、「不参加だった人は後で動画を見ておいて」じゃダメなんです。社内でも強化しますが、そういった働きかけは外部からも効果的だと思うので、ぜひJAMさんからもご協力いただきたい部分です。

※1 バカの壁 …養老孟司氏のベストセラー。社会や他者などを理解しようとする際に起こる思考の壁を『バカの壁』と表現した。「分かっている(知っている)」「自分には関係ない」「こうに違いない」など決め付けることは、違いを受容することや自分自身を変化/成長させることの阻害要因となりやすい。

※2 成人発達モデル …組織心理学者ロバート・キーガン氏が提唱する成人発達理論。5つある発達段階の中で、自分の価値観や判断基準に固執することが成長の妨げになるという考えが説明されている。

外部からいうことで引き締まる部分は確かにありますね。

人材育成の効果に関しては、インプットした概念やマネジメントの仕方が社内に浸透して機能するまで時間を要するので、形骸化させないことが非常に重要だと思います。もともと短期的に業績への成果が出るとは考えていないので、積み重ねの効果を信じてやっていかないといけない部分です。最終目的は、業績や組織へのエンゲージメントにインパクトすることなので、2年後くらいに明確な変化が得られていることを期待しています。

自走フェーズに入ってなんとか形にはなってきましたが、まだまだ手探りで改善の余地もあります。他社がどんな運用を行っているかは気になる部分なので、その辺りでサポートがあると嬉しいです。他社の運用担当の方々と、どんな工夫をし合っているか情報交換できる場があれば、ノウハウの蓄積がさらにできそうだなと思います。

率直なご意見ありがとうございます。自走を形骸化させず、大きな成果に結びつくよう引き続き支援させていただきます!

代表取締役CEO 三好浩和 様<br />経営企画本部 本部長 小坂佳子 様

株式会社フォリウム

代表取締役CEO 三好浩和 様
経営企画本部 本部長 小坂佳子 様

株式会社フォリウム
設立
2010年12月
従業員数
約400名(取材時)
事業内容
・マーケティングリサーチオペレーションの受託事業 ・コール・カスタマーセンター・バックオフィスの受託事業 ・RPA開発支援・プログラム開発の受託事業 ・ビッグデータ分析支援・データエンジニアリングの受託事業 ・人材派遣事業

マネディクで
永続的に効果のある管理職育成を。

わたしたちは「理論の習得〜積極的実践〜成功/失敗体験の振り返り〜上司の積極的関与」という学習サイクルを自社で高回転させる方法が、人材育成の王道であり最も効果が定着する手法だと確信しています。
管理職育成サービス「マネディク」はメディアサービスとコンサルティングサービスをパッケージ化してご提供することで、これまで難易度の高かった管理職育成の社内自走をお手伝いします。

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